DSV er en fantastisk fortælling om langsigtet profitabel vækst, fokuseret operationel eksekvering og en enorm økonomisk værdiskabelse. Efter årtier med fremragende driftsresultater og veludførte opkøb og integrationer er DSV blevet en af verdens tre største speditører. Rejsen er dog langt fra slut, og fremtiden lover godt for fortsat vækst og en yderligere styrkelse af DSV’s i forvejen stærke markedsposition og industriledende profitabilitet.
DSV har været på en lang rejse siden ti vognmænd med navnkundige Leif Tulberg i spidsen i 1976 slog sig sammen og skabte ”De Sammensluttede Vognmænd”. Deres idé var at sætte skub i væksten og opnå stordriftsfordele i deres selskaber – en rejse, DSV har været på lige siden.
Som en af verdens førende speditører hjælper DSV sine kunder med effektivt at transporterer varer fra A til B. Når en kunde beder om et tilbud på en forsendelse, indhenter DSV tilbud fra sine samarbejdspartnere, herunder flyselskaber, rederier og vognmænd, og booker den nødvendige fragtplads. DSV videresælger derefter fragtpladsen til sin kunde mod et servicegebyr til dækning af planlægning, dokumentation, papirarbejde i forhold til toldmyndighederne, sporing, ad hoc-håndtering af problemer der måtte opstå, og så videre. Hvis det ønskes, opbevarer DSV også kundens varer på et topmoderne lager drevet af DSV.
DSV’s aktiviteter er opdelt i tre divisioner: Air & Sea (som leverer luft- og søfragt og er langt den største division med over 75 procent af den samlede driftsindtjening), Road (som leverer vejtransport og tegner sig for 11 procent af driftsindtjeningen) og Solutions (som tilbyder lageropbevaring- og håndtering og udgør 13 procent af driftsindtjeningen). En stor del af DSV’s omsætning går direkte videre til rederierne og luftfartsselskaberne som betaling for den faktiske godstransport. Resten udgør DSV’s bruttoindtjening, som er ledelsens primære mål for forretningens omfang.
Koncernens industriledende IT-systemer, høje datakvalitet og standardiserede og strømlinede produkttilbud understøtter DSV’s logistikydelser og udgør væsentlige konkurrencemæssige fordele – både i forhold til DSV’s daglige drift og i forhold til integrationen af mindre effektive konkurrenter, som selskabet måtte opkøbe.
I 2023 udgjorde DSV’s bruttoindtjening omkring 44 milliarder danske kroner, og efter at koncernens egne driftsomkostninger var dækket, endte driftsindtjeningen på omkring 18 milliarder kroner. Konverteringsmarginen, som angiver, hvor stor en andel af bruttoindtjeningen, en speditør omdanner til driftsindtjening, tjener som udtryk for speditørens operationelle effektivitet. DSV’s driftsindtjening på 18 milliarder kroner ud af en bruttoindtjening på 44 milliarder svarer således til en konverteringsmargin på knap 40 procent, hvilket er det absolut højeste i industrien.
Blot 48 år efter at de ti vognmænd traf deres visionære beslutning har DSV omkring 74.000 ansatte fordelt på mere end 80 lande. Hvert år er DSV involveret i luftfragt af mere end 1,3 million tons gods samt søfragt af over 2,5 millioner containerenheder.
Fragmenteret industri med store muligheder for vækst —både organisk og via opkøb
Det globale speditionsmarked er enormt med en årlig omsætningspulje på anslået 550 milliarder amerikanske dollars. På grund af stigende handel og globalisering vokser det globale speditionsmarked hurtigere end den globale økonomi, og den tendens ser ud til at fortsætte. Ydermere stiger efterspørgslen efter store og pålidelige samarbejdspartnere som DSV fordi kunderne stræber efter at øge robustheden og pålideligheden af deres forsyningskæder. Denne udvikling blev forstærket som følge af de globale transport- og logistikudfordringer verden oplevede under Corona pandemien.
Trods en position som verdens tredjestørste speditør udgør DSV’s globale markedsandel blot fire procent. Industrien er blandt de mest fragmenterede af de industrier, vi investerer i, idet de 20 største aktører kun tegner sig for omkring 30-40 procent af markedet. Blandt DSV’s største konkurrenter er verdens største speditør, Kuehne+Nagel, som tidligere var et af vores selskaber; den globale nummer to, DHL Logistics; DB Schenker, som indtager fjerdepladsen på det globale marked; og Expeditors, som er verdens nummer ni og også tidligere var et af vores selskaber. Udover de største speditører udgøres industrien af tusindvis af mindre transport- og logistikselskaber.
På grund af stordriftsfordele i forbindelse med indkøb af fragtplads, udvikling og drift af IT-systemer samt kundeservicering og -interaktion vinder de største aktører gradvist markedsandele, og den langsigtede udvikling i industrien går mod såvel organisk som opkøbsdrevet konsolidering. Denne tendens fik yderligere vind i sejlene under pandemien, hvor den knappe kapacitet viste sig at være en fordel for de største transport- og logistikvirksomheder, som vandt yderligere markedsandele, fordi de kunne udnytte deres overlegne forhandlingsstyrke til at sikre sig den begrænsede fragtplads, der var til rådighed.
På baggrund af sin mangeårige historik med solid operationel eksekvering og veludførte opkøb har DSV været blandt de selskaber, der har bidraget mest til branchens konsolidering, og vi forventer, at dette også vil gøre sig gældende fremover. Gennem øget fokus forventer vi, at DSV fremover i væsentlig grad kan øge sin andel af selskabets største kunders transportforretning. Med en organisk vækst, der i stigende grad understøtter og gradvist vil overhale den tilkøbte vækst, har DSV udsigt til højere vækst end industrien generelt i mange år fremover.
Leverandør af komplette transport- og logistikløsninger til lands, til vands og i luften
DSV’s største division, Air & Sea, er meget profitabel. Igennem næsten ti år har Air & Sea været ledet af Carsten Trolle, som har været i selskabet i mere end 39 år. Carsten Trolle har stået for en meget dynamisk ledelse af divisionen med et klart fokus på kunderne, en kompromisløs tilgang til uproduktive omkostninger og en indgående forståelse af økonomisk værdiskabelse. Efter en lang og imponerende karriere overlader Carsten Trolle nu styringen til Frank Sobotka, som har været i DSV i mere end 14 år, senest som administrerende direktør for Air & Sea Tyskland. Carsten Trolle bliver i DSV i en periode, hvor han vil stille sin operationelle ekspertise og rådgivning samt sin erfaring inden for integration af store tilkøb til rådighed, hvis der skulle blive behov for det.
I 2023 realiserede Air & Sea en konverteringsmargin på omkring 52 procent, et godt stykke over det historiske niveau men under rekordniveauet på 60 procent i 2022. I 2022 var konverteringsmarginen bemærkelsesværdig høj på grund af de unormalt høje fragtrater i kølvandet på den kapacitetsmangel som coronapandemiens transport- og logistikudfordringer foranledigede. Ingen andre speditører kan følge med DSV’s konverteringsmargin inden for Air & Sea – til sammenligning nåede Kuehne+Nagels sammenlignelige forretning en konverteringsmargin på 38 procent i 2023, hvor den i 2022 lå på 53 procent.
I årsrapporten for 2021 – og igen i 2023 – meddelte DSV sin målsætning om at nå en konverteringsmargin på mindst 50 procent for Air & Sea i 2026. Konverteringsmarginen ligger allerede over denne målsætning, og med tanke på DSV’s ambitiøse ledelse forventer vi ikke, at dette bliver en sovepude. Takket være en effektiv drift, en fleksibel omkostningsbase og betydelige stordriftsfordele er DSV godt positioneret til fortsat at kunne klare sig bedre end konkurrenterne, i takt med at fragtmarkederne normaliseres.
Road er det segment, hvor det hele begyndte for DSV, og skønt divisionen i dag blot udgør 11 procent af DSVs samlede driftsindtjening, er den fortsat en vigtig og integreret del af selskabets komplette transport- og logistiktilbud. Road er primært en europæisk forretning, og har siden 2008 været ledet med stort engagement af Søren Schmidt. Selv om Road er ikke lige så profitabel som Air & Sea, er afkastet på den investerede kapital i Road særdeles attraktivt. Som følge af særdeles attraktive betalingsbetingelser til Roads leverandører af transport, binder divisionen ikke kapital – ja faktisk drives Road med overskud af kapital. Det erklærede mål for Road er at øge konverteringsmarginen fra 26 procent i 2023 til mere end 30 procent i 2026. Forbedringen vil blive drevet af optimering af det europæiske netværk samt udrulning af RoadWayForward, som er et nyt IT-system. Udrulningen af RoadWayForward har oplevet en del bump på vejen, men potentialet er intakt, og systemet har fortsat ledelsens fulde opbakning.
Solutions er ikke direkte involveret i fragt men tilbyder lageropbevaring og andre outsourcing-tjenester i forbindelse med styring af kundernes forsyningskæder. I Solutions driver DSV mere end 500 lagre med en kapacitet på over 6 millioner kvadratmeter lagerplads, hvor kundernes varer opbevares sikkert og i sidste ende sendes omkostningseffektivt til de rigtige destinationer. Solutions-divisionen har investeret betydelige ressourcer i at forbedre udnyttelsen af udstyr og plads i sine lagerfaciliteter med henblik på at optimere bemandingsplanlægningen og arbejdsprocesserne. Resultaterne er imponerende, og takket være optimeringsindsatsen driver DSV sine lagre med væsentligt højere kapacitetsudnyttelse og mere rentabelt end konkurrenterne. Med udgangspunkt i sit attraktive værditilbud har DSV formået at opnå attraktive flerårige kundeaftaler med indbyggede inflationsjusteringer, hvilket beskytter DSV’s indtjeningsevne i perioder med høj inflation. Da DSV lejer lagrene, ofte på kontrakter uden inflationsreguleringer, tjener DSV på forskellen mellem justerede og ikke-justerede kontrakter, når inflationen er høj.
Solutions har i mere end ti år været ledet af Brian Ejsing, som i begyndelsen af 2024 blev udnævnt til Group COO. Brian Ejsing er en sympatisk problemknuser, som konsekvent har leveret stærke driftsresultater under til tider vanskelige forhold. Vi ser ham som et særdeles godt match til den nye rolle. Brian Ejsing afløses i Solutions af Albert-Derk Bruin, som tidligere har stået i spidsen for strategifunktionen i Solutions-divisionen. Han kom til DSV i 2010 og har været en del af ledelsen i Solutions siden 2019.
Vi er løbende blevet positivt overrasket over de resultater, Solutions har opnået.
DSV har en målsætning om at øge divisionens konverteringsmargin til 30 procent i 2026, hvilket er noget over 2023-marginen på knap 25 procent men bestemt opnåeligt. Vi glæder os over ambitionen om at øge marginen fra det allerede høje niveau, og vi forventer ikke, at en konverteringsmargin på 30 procent bliver endemålet for Solutions.
I oktober 2023 indgik DSV en joint venture-aftale med Saudi-Arabiens Public Investment Fund (PIF), hvor DSV skal være eneleverandør af logistikydelser til NEOM, en kommende millionby i Saudi-Arabien. Joint venture-selskabet, hvori DSV har en ejerandel på 49 procent, skal udvikle og drive logistikaktiviteter for NEOM, i tråd med de ydelser, DSV tilbyder i Solutions-divisionen. Mens NEOM er under opførelse, skal joint venture-selskabet levere alle typer logistikydelser, herunder land-, sø-, og lufttransport, i forbindelse med byggeriet. I takt med at antallet af indbyggere i NEOM vokser, skal joint venturet stå for transport og distribution af fødevarer, beklædning, sundhedsprodukter, teknologi og andre varer. Joint venturet har eneret på at levere logistikydelser til NEOM indtil 2041, hvorefter der gradvist vil blive åbnet op for konkurrence, indtil eneretten udløber i 2055.
Fraregnet det løbende overskud, som geninvesteres i driften, forventes DSV’s samlede investering at udgøre omkring 1 milliard dollars i løbet af de første 3-4 år. Indtil NEOM er færdigudviklet, og der bliver mulighed for sale-and-lease-back-aftaler, kræver joint venturet således en del mere kapital end Solutions-divisionens normale aktiviteter. Joint venture-aftalen beskytter dog DSV mod økonomiske risici, idet selskabet via put-optioner med NEOM kan få sine investeringer tilbage, hvis joint venturet ikke når sine mål. Endvidere er selskabet via kontrakter sikret mod underudnyttelse af kapaciteten i form af løbende minimumsbetalinger. NEOM skal således anvende og betale for den kapacitet, som DSV leverer, indtil volumen når et naturligt leje, der er tilstrækkeligt til at levere det forventede afkast. Ifølge DSV vil joint venturet give et afkast på 20 procent før skat på den samlede investering på 2,5 milliarder dollar. Hvis alt forløber planmæssigt, vil NEOM-joint venturet på sigt give et årligt overskud på 3-4 milliarder kroner før skat, hvilket gør det til en større forretning end Solutions og Road.
NEOM-joint venturet vil kræve færre ledelsesmæssige ressourcer end tidligere store transaktioner som eksempelvis Panalpina og GIL. Det skyldes, at det vil blive drevet og ledet separat fra resten af DSV og ikke engang vil blive integreret med DSV aktiviteter i Saudi Arabien der udgør omkring 20 lokationer. Joint venture-selskabet skal referere til Brian Eising og vil i værste fald ikke påvirke den øvrige forretning. Det er dog mere sandsynligt, at det vil bane vejen for yderligere markedsandele inden for Air & Sea- og Road-divisionerne. Skønt store og langvarige byggeprojekter er forbundet med en risiko for forsinkelser, ser vi med begejstring på NEOM-partnerskabet, som efter vores vurdering indebærer et betydeligt potentiale med begrænset risiko.
Overordnet set er det en væsentlig styrke for DSV at kunne tilbyde sine kunder en fuldt integreret transport- og logistikløsning. Ambitionsniveauet er fortsat højt med en målsætning for 2026, eksklusive NEOM-joint venturet, om en konverteringsmargin på over 45 procent for koncernen som helhed. Disse målsætninger svarer til niveauet i 2021 – et år præget af ekstraordinært positive markedsforhold for speditører.
Dokumenteret og konsekvent værdiskabelse gennem opkøb
Som udgangspunkt er vi skeptiske, når selskaber forsøger at skabe værdi for aktionærerne gennem opkøb, men DSV er undtagelsen, der bekræfter reglen. DSV har igennem mange år bevist sin evne til konsekvent at skabe værdi for aktionærerne via opkøb. Ingredienserne er en disciplineret tilgang til prisfastsættelse og afgivelse af bud, veludførte integrationsprocesser og et urokkeligt fokus på at høste synergieffekter og omkostningsbesparelser. Takket være sin meget skalerbare IT-platform og løbende driftsoptimeringsindsats har DSV konsekvent formået at reducere omkostningerne drastisk efter opkøbene og samtidig høste andre stordriftsfordele, blandt andet via en forbedret forhandlingsstyrke over for fragtleverandører og forbedrede serviceudbud til sine kunder. Historisk set har DSV typisk været i stand til at reducere antallet af medarbejdere i overtagne virksomheder med hele 45 procent i løbet af de første to år efter opkøbet.
Af større opkøb i de senere år kan blandt andet nævnes amerikanske UTi i 2016, schweiziske Panalpina i 2019 og kuwaitiske Agility GIL i 2021. UTi var tabsgivende, da DSV overtog selskabet, men DSV var i stand til at realisere betydelige omkostningssynergier og vende underskuddet til et overskud på niveau med DSV’s øvrige aktiviteter. Med Panalpina, der på tidspunktet for opkøbet var en af verdens største speditører, tog det under to år for DSV at realisere synergier og omkostningsbesparelser i størrelsesordenen 3,7 milliarder kroner, svarende til 40 procent af Panalpinas omkostninger og 33 procent af selskabets brutto-
indtjening. Opkøbet forbedrede DSV’s tilstedeværelse på det meget attraktive marked for luft- og søfart betydeligt. Integrationen af Agility GIL var den hurtigste i DSV’s historie og blev gennemført på under et år og udvidede DSV’s netværk i Asien-Stillehavsområdet og Mellemøsten.
Det er opmuntrende, at DSV ikke blot fortsætter med at identificere nye og attraktive opkøbsmål, men også bliver bedre og mere effektiv til at integrere dem. Det er både opmuntrende og betryggende at se, hvordan DSV fortsat er disciplinerede, når det kommer til prissætning og bud på potentielle opkøb. I 2022 drev de glohede markeder priserne på de potentielle opkøb til urealistiske højder, hvilket fik DSV til at fravælge alle potentielle handler. Vi skal ikke begive os af med at spekulere i DSV’s næste opkøb, men vi er overbevist om, at ledelsen ikke vil tøve, når og hvis et attraktivt mål bliver tilgængeligt til den rigtige pris. I betragtning af DSV’s størrelse og markedsposition synes intet mål at være for stort til den velsmurte opkøbsmaskine.
En særdeles robust forretningsmodel
Tilbage i 2009 gik den globale finanskrise hårdt ud over den globale økonomiske aktivitet, hvilket også ramte transport- og logistikindustrien. Ikke desto mindre formåede DSV at fastholde profitabiliteten på et attraktivt niveau. Driftsindtjeningen for 2009 endte således på 1,7 milliarder kroner, kun en smule under de 2 milliarder kroner, man havde forventet ved årets begyndelse. DSV’s driftsresultater under finanskrisen illustrerer, hvor fleksibel og robust selskabets kapitallette forretningsmodel er, og hvordan selskabet takket være sit konstante fokus på effektiviseringer, er i stand til hurtigt at tilpasse omkostningerne til ændrede forhold.
Dette ligger i DSV’s DNA, og vi forventer derfor, at selskabets driftsmodel vil være lige så robust i fremtidige perioder med økonomisk turbulens, som den har været tidligere.
Coronapandemien er endnu et eksempel på en global krise, som i sidste ende har påvirket de store markedsledende speditører positivt. Pandemien påvirkede de globale forsyningskæder og forårsagede mangel på fragtkapacitet og betydelige stigninger i fragtraterne. På grund af deres størrelse og lange erfaringer i industrien vandt de store speditører kampen om den knappe fragtkapacitet. På trods af lavere volumener realiserede DSV en høj tocifret vækst i driftsresultatet i både 2020 og 2021 og erobrede samtidig betydelige markedsandele. Den robuste vækst i driftsresultatet blev yderligere understøttet af DSV’s vedholdende og målrettede omkostningsreduktioner, som sammen med integrationen af Panalpina og Agility GIL har resulteret i årlige synergier og omkostninger for mere end fem milliarder kroner. Det er beundringsværdigt, at DSV var i stand til at identificere og implementere yderligere omkostningsreduktioner under en global pandemi som medførte betydelige kapacitets- og stabilitetsudfordringer for alverdens forsyningskæder. DSV’s resultater i løbet af 2020 og 2021 understregede endnu engang robustheden og fleksibiliteten i selskabets forretningsmodel samt ledelsens høje kvalitet og kapacitet.
I 2023 var de globale fragtmarkeder præget af betydelige fald i både fragtrater og fragtmængder på grund af et normaliseret udbud af kapacitet og et samtidigt fald i efterspørgslen efter fragt. Takket være sin kapitallette forretningsmodel, fleksible omkostningsstruktur og aldrig svigtende operationelle eksekvering kan DSV tilpasse sin forretning hurtigere end nogen konkurrent, og vi føler os overbevist om, at billedet vil være det samme fremover: DSV’s robuste forretningsmodel vil bestå og blive styrket, uanset hvilke makroøkonomiske forhold den er oppe imod.
Forretningsmodel med få aktiver og højt afkast på den investerede kapital
Fordi de køber fragtkapacitet hos flyselskaber, rederier og vognmænd, undgår speditørerne de betydelige investeringer, der er forbundet med at opbygge og vedligeholde en stor flåde af fly, skibe og lastbiler. Da speditørerne samtidig har begrænsede varebeholdninger og fører stram kontrol med betalingsbetingelserne over for både leverandører og kunder, er kapitalbindingen i den daglige drift begrænset. Takket være den høje profitabilitet og den kapitallette forretningsmodel leverer DSV’s kerneforretning et tårnhøjt afkast på den investerede kapital på 62 procent eksklusive goodwill fra opkøb.
Mens investeringerne i NEOM-joint venturet til at begynde med vil udvande DSV’s afkast på den investerede kapital, forventer vi, at joint venturets nøgletal vil nærme sig DSV’s standarder, i takt med at forretningen udvikler sig som forventet.
I 2024 forventer vi, under hensyntagen til udvandingen fra NEOM-joint venturet, at DSV genererer frie pengestrømme på 13 milliarder kroner, svarende til en fri pengestrømsrente på omkring 5 procent baseret på markedsværdien i begyndelsen af 2024.
Med en betydelig pengestrømsgenerering følger forpligtelsen til en fornuftig allokering af de frie pengestrømme. Førsteprioriteten i forhold til kapitalallokering er at sikre friheden til at drive selskabet på længere sigt og forfølge sine langsigtede strategiske mål. Dette kræver en konservativ kapitalstruktur, og DSV’s finansielle målsætning er således at holde gælden på under to års driftsindtjening før afskrivninger. Andenprioriteten i forhold til kapitalallokering er at investere i organisk og tilkøbt vækst, som selskabet tidligere har gjort med stor succes. Det er NEOM-joint venturet et rigtig godt eksempel på. Til sidst, efter at der er foretaget rationelle og værdiskabende investeringer i forretningen, bliver eventuel overskydende kapital udloddet til aktionærerne via udbytter og aktietilbagekøb. I 2023 resulterede det i et udbytte på 7 kroner per aktie, svarende til omkring cirka en halv procent af selskabets markedsværdi, mens der blev tilbagekøbt aktier for omkring 14 milliarder kroner, svarende til omkring 6 procent af selskabets markedsværdi.
Erfaren ledelse med langsigtet værdiskabelse i fokus
Igennem de sidste 20 år – en periode, der omfatter den globale finanskrise og coronapandemien – er DSV’s indtjening per aktie gennemsnitligt vokset med næsten 20 procent om året. Siden 2003 er DSV’s markedsværdi i gennemsnit steget med 21 procent om året, hvilket afspejler den imponerende værdiskabelse, selskabets kommercielle aktiviteter har præsteret. Denne imponerende værdiskabelse er skabt gennem drift og kapitalallokering i verdensklasse og er blevet leveret af en fantastisk ledelse, som har lang anciennitet og et fast og uændret fokus på langsigtet værdiskabelse.
Efter 19 år som finansdirektør skiftede Jens Lund i 2021 til posten som driftsdirektør, hvor han blev mere direkte involveret i driften, og blev i samme ombæring udnævnt til viceadministrerende direktør. I februar 2024 overtog han posten som administrerende direktør efter Jens Bjørn Andersen, som kom til DSV i 1988 og blev administrerende direktør i 2008. I løbet af sine 15 år på posten som administrerende direktør har Jens Bjørn Andersen styret DSV gennem en stor del af selskabets vækstrejse, og han overlader et DSV i storform – præcis som han selv overtog det.
Jens Lund har altid haft et knivskarpt fokus på DSV’s drift, og dette fokus flytter nu med ind på hjørnekontoret. Som administrerende direktør vil Jens Lund fortsat have konstant fokus på at udvikle og optimere DSV’s drift, digitale strategi og globale infrastruktur, samtidig med at der skabes organisk og tilkøbt vækst. Vi betragter DSV’s IT-systemer, høje datakvalitet og standardiserede og strukturerede produktudbud som meget væsentlige konkurrencemæssige fordele i den daglige drift såvel som når DSV opkøber og integrerer mindre effektive konkurrenter. Med sin energi og sin utrættelige jagt på optimeringsgevinster har Jens Lund været afgørende for DSV’s succes igennem flere årtier, og vi er begejstrede omkring hans muligheder for at bidrage endnu mere til DSV’s allerede fremragende resultater i sin nye rolle som administrerende direktør.
Finansdirektør Michael Ebbe kom til DSV i 2007 fra en stilling som revisor i Ernst & Young. Han bestred forskellige roller i DSV’s regnskabsafdeling frem til 2020, hvor han blev forfremmet til vicefinansdirektør og Jens Lunds højre hånd. Allerede året efter blev Michael Ebbe forfremmet til at efterfølge Jens Lund som DSV’s finansdirektør.
Da Jens Bjørn Andersen blev administrerende direktør i 2008, tog han over efter medstifter Kurt Larsen, der fortsatte som bestyrelsesformand frem til 2019. Kurt Larsens tid som bestyrelsesformand er efter vores mening et rigtig godt eksempel på de fordele, der kan være ved at fastholde en kompetent leder med omfattende erfaring og indsigt inden for spedition i selskabet, efter at vedkommende ikke længere er involveret i den daglige ledelse. Det er ofte en god måde til at bevare en enestående succesfuld virksomhedskultur og fastholde vigtig viden i organisationen. De resultater, der blev skabt i Kurt Larsens tid som administrerende direktør og efterfølgende formand for bestyrelsen, har været intet mindre end imponerende. DSV gennemførte i denne periode flere transformative opkøb, som har været med til at positionere selskabet som en af verdens førende speditører.
Et andet godt eksempel på et tidligere ledelsesmedlem med indgående viden og kompetencer inden for spedition, som nu bidrager fra en anden stol, er Jørgen Møller, som er næstformand for bestyrelsen. Da Jørgen Møller overtog posten som næstformand for bestyrelsen, havde han allerede været i DSV i hele 42 år, herunder 14 år i spidsen for Air & Sea-divisionen, som han ledede med stor succes. Vi ser det som en væsentlig styrke og en langsigtet konkurrencemæssig fordel for DSV at have succesfulde og erfarne speditionskompetencer i bestyrelsen, og vi opfordrer kraftigt til, at selskabet fortsætter med nøje at udvælge folk med mangeårig industrierfaring, når de skal udpege nye medlemmer til bestyrelsen.
Bestyrelsesformand Thomas Plenborg har siddet i DSV’s bestyrelse siden 2011. Efter otte års tæt samarbejde, hvor han kunne suge til sig af Kurt Larsens erfaring, overtog Thomas Plenborg posten som bestyrelsesformand i 2019. Foruden sin rolle som professionelt bestyrelsesmedlem har Thomas Plenborg flere succesfulde forretningsprojekter på CV’et, og han er desuden professor ved Institut for Regnskab, Center for Ejerledede Virksomheder, på CBS. Foruden den erfaring og viden, han har høstet gennem mere end ti års tæt samarbejde med alle tiders største speditører, besidder Thomas Plenborg en fremragende forretningssans og indgående forståelse for finans, regnskab og værdiskabelse og har gentagne gange demonstreret sine evner og sin strategiske tilgang i forbindelse med flere værdiskabende opkøb under den globale pandemi og i forbindelse med det nylige direktørskifte. Vi anser Thomas Plenborg som et yderst vigtigt aktiv for DSV.
Som medejere værdsætter vi koncernens og ledelsens langsigtede tilgang til værdiskabelse, og med tanke på virksomhedskulturen og selskabets værdier forventer vi mere af samme skuffe i de kommende år. Selvom der er gået 48 år, siden de ti fragtmænd slog sig sammen og startede DSV, er det svært at forestille sig, at selv de mest visionære af dem havde turdet drømme om, at DSV ville nå dertil, hvor selskabet er i dag. Trods mange års succes ser vi ingen tegn på, at ledelsen hviler på laurbærrene. Vi har været tilfredse medejere af DSV som en del af vores danske portefølje, siden vores opstart i 2008, og var glade for at kunne tilføje selskabet til vores globale portefølje i 2023. Vi ser frem til mange flere års værdiskabelse, hvor DSV fortsat står i spidsen for konsolideringen af den globale speditionsindustri og sætter standarderne for eminent operationel eksekvering. DSV’s rejse – til lands, til vands og i luften – er langt fra ovre.
Opdateret i april 2024
